• A pesar de todos los esfuerzos de las compañías por lograr la diversidad de género en puestos ejecutivos C-Suite, solo uno de cada cuatro directivos es mujer. Y menos del 6% de las 3.000 mayores compañías de EE. UU. están dirigidas por una mujer.

Si nos centramos en el sector financiero español, el número de mujeres presentes en los comités ejecutivos se ha incrementado un 11% desde 2016, hasta alcanzar un 22% de representación en 2019. Desde entonces, la cifra se ha mantenido estable. A nivel internacional, Israel lidera el ranking con un 38% de representación de mujeres en los comités ejecutivos del sector financiero, seguido de Australia, Suecia y Finlandia. En contraposición, Arabia Saudí tiene el porcentaje más bajo, con China, Japón y Corea del Sur compitiendo por el último puesto también.  Otro dato llamativo es que Estados Unidos sólo tiene un 26% de representación femenina en las altas esferas del sector financiero, mientras que destaca también esta tasa tan baja en Reino Unido y Hong Kong, ambas con un 20%.

En cuanto a los consejos de administración españoles, según la investigación de Oliver Wyman que comenzó en 2003 e incluyen así a 468 empresas y 9.000 líderes en 37 países, la presencia femenina alcanza un 28% del total, situándose un punto por debajo de la media europea. A nivel internacional, Europa lidera el ranking. Noruega se posiciona en el primer puesto con una representación del 40% de mujeres en los consejos de administración, seguido de Francia (38%), Suecia (37%) y Finlandia (36%). Italia, países Bajos, Australia y Canadá se encuentran al mismo nivel (35%). Destaca el escaso porcentaje de Estados Unidos (23%).

A pesar de este gran crecimiento, los números registrados todavía no son suficientes y queda un largo camino por recorrer para crear una industria en la que las mujeres tengan igualdad de oportunidades y resultados, puesto que muchos de los roles ocupados por ellas en los comités siguen estando dentro de las áreas funcionales. De hecho, sólo el 6% de los directores ejecutivos son mujeres, un dato que tampoco mejora en los consejos, donde este alcanza el 9%.

En la actualidad, sólo el 40% de las mujeres piensa que su estilo de liderazgo personal se alinea con el estilo de liderazgo dominante de la empresa, comparado con casi el 70% de los hombres.

Barreras

En palabras de María Miralles, EMEA & LatAm Retail & Consumer Goods Head de Oliver Wyman, ‘Una de las principales barreras es la diferencia a la hora de juzgar la preparación de las mujeres para los puestos directivos. Los directivos tienden a dar importancia a los rasgos y habilidades que ellos mismos tienen, y que en muchas ocasiones difieren de los de las mujeres. De manera inconsciente tienden a promocionar a “mini-mes”.  El problema – y la solución – comienza con los responsables de la toma de decisiones que tienen la potestad para impulsar cambios en la cultura corporativa como reconocer y posicionar la diversidad de género como una cuestión estratégica que repercute en los resultados de las empresas.

La orientación a resultados de la mujeres hace que pasen por alto una importante dimensión de lo que, en última instancia, afecta a las decisiones de promoción en los puestos directivos: la afinidad y confianza.

Construir relaciones puede ser más difícil para las mujeres, dada la afinidad natural y las redes ya formadas en equipos de liderazgo dominados por hombres.

Las mujeres no se encuentran en el top of mind a la hora de optar por un nuevo puesto en la compañía y ascender en el escalafón profesional, porque es menos probable que se postulen para ocupar dicho puesto, que subestimen su propia preparación y se enfrenten al prejuicio sobre si están dispuestas a asumir más responsabilidad en el trabajo.

Rasgos característicos de la mujer líder

El 95% de las mujeres que participaron en el estudio de Oliver Wyman ha contado con la presencia crucial de un patrocinador o padrino laboral en su carrera profesional que les ha dado acceso a una amplia red de contactos.

El 90% de las entrevistadas coinciden en su rol resolutivo con una curiosidad intrínseca por aprender. Dichas directivas son más propensas a interactuar con más personas, compartir perspectivas de forma proactiva y ampliar sus conocimientos organizativos y, por lo tanto, fortalecer su confianza.

La segunda característica que comparten las directivas es ser extremadamente resilientes.

Rompiendo el techo de cristal

Para acelerar el avance de las mujeres hacia los puestos de liderazgo es necesario llevar a cabo un cambio sistémico, rápido y profundo. Es hora de pasar a una cultura de Inclusión y Diversidad (I&D) 2.0, que requiere de intencionalidad por parte de los directivos. Para ello, las compañías deben asegurar que el liderazgo inclusivo comienza en la cúspide de la organización, diseñando un modelo de liderazgo compartido y tratando la inclusión y la diversidad como un objetivo de negocio más, que conlleve una medición y evaluación de las medidas impuestas e invirtiendo fuertemente en su promoción e impulso.

El poder de influencia de los accionistas también es clave a la hora de avanzar en materia de diversidad. Para muchos accionistas, la diversidad de género sigue estando agrupada en la categoría de inversión ambiental, cambio climático o social. Como estas iniciativas son cada vez más prominentes, el género debe luchar por el tiempo de ocupación en los debates de las empresas.

Fuente Equipos y Talento